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工業品營銷學——卡位戰略的運用

點擊次數：6509　發布時間：2021-6-15　
   
克里斯滕森的《創新者的窘境》被評為20世紀最有影響的20本商業書籍之一，他在書中提出這樣一個問題：那些失敗的優秀企業，曾經是非常的成功，擁有優秀而成熟的方式，是行業的楷模，經理們的學習榜樣，商學院的案例焦點；而在失敗之后，各種管理上的缺陷便顯露出來。到底是管理的太好還是管理的太差？
克里斯滕森經過數年的調查，給出一個令人吃驚的回答——是管理得太好導致這些企業走向失敗。一家管理出色的企業就好比動力十足、潤滑充分、飛速前進的機動車，在路向突轉時，強大的慣性也使它無法掉頭，以最快的速度奔向深淵。
越來越多的事實，越來越多的血淋淋的案例警示我們，今天不同于過去——這是一個動態競爭的時代，就像一場籃球比賽，有對手，有伙伴，都在快速的跑動，必須得時刻觀察、準確判斷，觀察球的落點，發現及創造機會，卡位前進，阻攔對手，獲得控制權，搶球快速上籃。
中國企業是全球化競爭這個“籃球場”中的一員。我們的管理比不了國外企業，我們的技術比不了國外企業，我們的規模比不了國外企業，我們的品牌初成型也比不了國外企業。我們就像籃球場上的小矮個，處處受掣肘，必須進行有效的卡位，才能擁有立足之地。
尋找你最長的板子，明確定位，充分利用和整合企業的自身優勢，準確卡位，有效切入，建立區隔，做到最好，創造一片屬于自己的藍海，使對手無法復制與超越！


3.1 什么是卡位戰略？
“卡位”這個詞語來自籃球或者足球比賽。在比賽中，球在空中的時候，球員精確判斷球的有效落點，搶先對手占據有利位置，將對手阻擋在最佳位置以外，從而獲得控制權，這就是卡位。營銷“卡位”在商場中就是指在一種產品和服務流行起來以前，盡快地占領領先位置。
卡位戰略的關鍵在于精確地判斷有效落點，并搶先對手占據有利位置。
卡位戰略就是創造市場的第一選擇，讓競爭對手無法短時間來模仿；就是成為市場的第一選擇，從局部第一成為市場第一；就是市場再細分，選擇或者創造新市場；就是集中資源，來重新選擇適合的市場；就是定位的重新定位，目標市場的新選擇；就是做小魚塘里的大魚，而不去做大魚塘里的小魚。
卡位戰略的目標是占領該細分市場，在一定時期內最大限度地阻止其他企業進入該細分市場，同時有效的經營該細分市場，成為該細分市場的代表者和領軍者。其實，卡位策略許多企業已經在無形中應用，只不過作為企業的一種商業模式沒有得到很好的總結和深入研究。
3.2 應用卡位戰略的三大前提


 找到細分市場  
    企業必須根據自身優勢尋找到一個細分市場，這個細分市場是不成熟的或者別人沒有進入的。只有這樣，企業在進入的時候，才能有效地利用和整合自身優勢資源，并最大限度地在其他企業進去此細分市場前設立商業門檻，從而達到阻止和干擾對手瓜分細分市場利益的目的。
    假如企業進入一個已經成熟的細分市場，這個時候也就不叫卡位，同時企業還要投入大量的資本應付激烈的競爭狀態，企業資源得不到有效應用，回報同樣得不到很好的保證。細分市場是從客戶的角度，通過客戶的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。而不是根據產品品種、產品系列來進行劃分的。
比如一家提供外科手術設備的公司，他們的買主通常是小型診所或大型醫院。那些小型診所因為缺乏相應的消毒設備，因此每次手術后只能將購買的手術設備拋棄。如果這家公司針對這些小型診所推出了一次性手術設備，大大減少了診所的開銷，那么就為自己公司打開了一片新的市場。如果這家公司的業務員還能發現外科醫生在進行手術前后都會清點一遍手術器材的數量，然后針對不同類型的手術，推出預先封裝好不同數量的手術器材套裝。那就又開辟了一個的細分市場。
每一個客戶群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的客戶構成的群體。
產品市場細分依據

消費品市場細分依據

舉例

地理細分

國家、地區、城市、農村、氣候、地形

人口細分

年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層

心理細分

社會階層、生活方式、個性

行為細分

時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠程度、購買準備階段、態度


● 挖掘資源優勢

如果要做到有效的卡位，企業必須有自己的資源優勢。這些優勢可以是技術優勢、資金優勢、市場優勢，也可以是渠道優勢、品牌優勢、成本優勢等。
1.技術優勢
進入一個市場最重要的就是要最大限度的滿足這個細分市場客戶的需求，擁有技術優勢可以把自己的產品和服務和其他企業嚴格區分開來，能夠有效地阻止其他企業進入該細分市場的。像諾基亞、華為這樣的企業在行業內就具有強大的技術優勢。
2.資金優勢
因為在前期導入市場時期，企業需要投入大量的人力和物力去研究這個市場消費者的消費特點和習慣，同時必須沉下心去研究適合這個市場，并且差異化的產品，這個過程要求企業必須投入一定量的資金作支撐。擁有資金優勢加快這一導入過程，同時也可以更有效的整合資源。
3.市場優勢
市場優勢可以使企業更容易接近最終客戶，更容易被客戶所接受。更容易接觸客戶，也可更充分的了解和挖掘客戶的需求。康師傅飲料便是利用其方便面的市場優勢迅速上市。
4.渠道優勢
在研發出產品以后，導入市場，采取什么樣的渠道進入，如何建立渠道，在這個渠道中如何去推廣自己的產品尤其重要，這關系著企業的流動資本的充足，同時為企業的下一步發展提供有力的支持。云南白藥牙膏就運用了企業的保健品渠道優勢。
5.品牌優勢
土豆可以不需要品牌，但電腦需要樹立品牌。越是用戶不了解的產品，品牌優勢越重要。
品牌優勢在市場導入期，有助于用戶接受，在市場成熟期，也可以增加用戶的粘度。
6.成本優勢
在許多領域，尤其是同質化高的產品領域，成本優勢顯得重要。擁有成本優勢，既可以在市場導入前期獲得高額利潤，又擁有足夠的利潤空間來進行防御其它競爭對手。上文提到的格蘭仕的成本優勢無與倫比。　　


● 合適的切入點
選擇何種“卡位”方式尤為重要，所謂一招不慎，滿盤皆輸。所以，企業必須選擇有優勢的方面作為切入點。對于企業而言，可以技術卡位，可以形象卡位，可以品牌卡位，可以功能卡位。合適的切入點是避開紅海，開創藍海的關鍵。
要運用“卡位”，選擇切入點的關鍵是：利用優勢，在合適的時間，針對合適的細分市場，進行合適的投入，在核心產品上進行單品突破。切入點貴精不貴多。利用拳頭產品產生的沖擊效應，迅速切開市場。形成消費者的良好口碑之后，可迅速帶動后續的產品跟進銷售。
這里的優勢，指的是相對優勢和局部優勢，而不是企業的內在優勢。是企業相對于其它企業的優勢，而不是企業擅長的領域這種內在優勢。如果一個領域，我們很強，但競爭對手更強，這一個領域就不是一個好的切入點。因為我們和競爭對手比，并不具備相對優勢。如果一個領域，我們很弱，但競爭對手更弱，這一個領域就是一個好的切入點。因為我們和競爭對手比，具備相對優勢。如果不具備相對優勢，那么應該想辦法，在整體沒有優勢的地方創造局部優勢。這一點在軍事上非常重要，在企業運營中可以借鑒。


3.3  “十六字真言”，卡位的核心戰略思想


卡位的核心戰略思想是十六個字：明確定位、挖掘優勢、做到最好、建立團隊。明確定位——尋找并確立市場目標；挖掘優勢——尋找切入點和突破口；做到最好——擴大戰果，從局部優勢到全局優勢；建立團隊——建立有效的運營和流轉機制，鞏固優勢，建立企業的核心競爭力。
● 明確定位
    明確定位就是為企業在市場上樹立一個清晰的、有別于其他競爭對手的、符合目標市場客戶需要的形象和特性，從而在目標客戶心中占據一個有利位置。明確定位的最終目的是在目標客戶心智中建立品牌區隔。擁有定位的企業才是強勢企業，因為它擁有與眾不同的概念，當客戶產生相關需求時，就會自然而然地把它作為首選。
蘋果公司的定位就是品位，它是一個很“酷”的公司，在 20世紀80 年代，它就制作了一篇發人深思的廣告，是一個女運動員拿錘子打破沉悶的世界，這個定位一直伴隨著蘋果。iMac 的出現打破了沉悶的電腦界，bipod 和 phone 讓蘋果從計算機制造商中脫穎而出，人們已經不在用 PC/Mac 的眼光來看蘋果，而是拿它用來娛樂。
● 挖掘優勢
第一類：差異化戰略
    差異化戰略是將企業提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。企業通過差異化戰略，使得客戶缺乏與之可比較的產品選擇，替代品無法在性能上與之競爭，降低了客戶對價格的敏感度。另一方面，通過產品的差異化使客戶具有較高的轉換成本，使其依賴于企業，建立了客戶的忠誠度。
2002年“華菱重卡”成立之初，經過詳細的市場調查，看準了物流卡車向重型化、高端化發展的趨勢，和當時國內大馬力高端重卡市場高性價比產品相對較缺乏。于是，華菱重卡以差異化的產品定位，集中精力主攻30萬元至70萬元之間、300馬力以上的大馬力重卡。2004年10月華菱重卡正式上市時，以差異化產品優勢實現了替代進口、出口和自用三步并舉的戰略。這樣，“華菱”憑借具有前瞻性的高品質產品，形成了良好的開局。
第二類：創造優勢戰略
企業可以通過戰略聯盟、產品創新、市場創新來創造企業的競爭優勢。
三國時期，曹操利用袁紹的失誤，搶先奉迎漢獻帝于許昌，創造了“挾天子以令諸侯”的政治優勢。正因為曹操正確運用了“挾天子以令諸侯”的策略，鞏固了自己的政治地位，發展、壯大了自己的實力，為他日后的政治野心創造了良好的政治和外交條件。
企業也一樣，在沒有突出競爭優勢的情況下，應該積極的尋找市場縫隙，因為在營銷中任何一個環節的創新都可以創造競爭優勢。
● 做到最好
相信所有的企業都想做到最好，可以從聚焦原則和包裝策劃這兩方面入手。
◇ 聚焦原則
放大鏡可以將光線聚為一點，能量高度集中，因此溫度升高，點燃火柴。只有聚焦、再聚焦，才有可能在市場競爭中取勝。聚焦是企業做強的必經之路。
美特斯邦威是來自溫州的民營服裝企業，1994年，品牌創立之初，由于資金有限，總裁周成建率先在國內服裝行業采取“虛擬經營”模式。該公司專注于從品牌形象、產品設計與質量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質，對于前端的加工制造，則充分利用浙江、上海和江蘇發達的服裝制造行業網絡，外包給幾十個服裝制造企業。
這種將經營環節外包的模式為公司節省了大量資金，同時也降低了投資產業鏈前端給公司經營帶來的風險，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對連鎖品牌服裝行業有重要影響的營銷和產品設計上。
企業找準切入點之后，把主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模塊上，就能夠更靈活的適應成本結構和業務流程，對客戶的需求和市場變化能夠快速響應，提高了工作效率，加強了企業的差異化，創造出多個競爭優勢。 

包裝策劃
    包裝策劃就是對某企業的產品包裝或某項包裝開發與改進之前，根據企業的產品特色與生產條件，結合市場與人們的消費需求，對產品的市場目標、包裝方式與檔次進行整體方向性規劃定位的決策活動。隨著自助服務銷售方式的增加，產品的包裝需要執行許多銷售任務，包裝已經成為一項重要的營銷工具。它必須吸引客戶注意，描述產品的功能特色，給客戶以信心，使產品在客戶心目中有一個很好的印象。
產品包裝與策劃目標分類

目標分類

主要內容

產品性能表現

包裝、廣告、說明書、體現節能、保健等

產品規格多樣

方、圓、長、短、立、臥等

產品功能多少

全與特

產品結構與式樣

合理與新潮

產品容量

數量、重量、大小等

產品附加特征

與原來或同類產品增加的

產品銷售對象

地區、季節、民族、男女、老幼等

產品及包裝色彩

吸引力及打動人購買欲、代表形象

包裝及產品表面文字及圖案

箭頭、示意圖、符號說明

包裝方便性、合理獨特

操作簡單、柔軟、透明、透氣等

包裝結構及性能

主體、保護、造型

包裝及附帶附件

取物器、配套促銷、工藝品、獎券等

廣告、網絡推廣等各種宣傳

創意、知名度、品牌

巧妙的售后服務

穩定和開拓市場


建立團隊
建立起專業團隊，建立有效的運營和流轉機制，鞏固優勢，才能建立起企業的核心競爭力。對于外圍業務，則外包給相應領域的優秀企業。
企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。這樣可以整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

3.4 卡位戰略模型的深度剖析
卡位是定位的延伸。卡位，就是先細分市場，然后制定游戲規則，讓競爭對手無法復制與超越。卡位的三個前提：細分市場、資源優勢、合適的切入點。四個步驟是明確定位、挖掘優勢、做到最好、建立團隊。
善戰者，無赫赫之功
故善者之戰，無奇勝，無智名，無勇功
——孫子

一個事件必需要渲染上某種奇跡的色彩才容易引起大眾的注意。一場幾千人打敗幾萬人的戰斗，可以用大紅字上頭版頭條。而幾萬人打敗幾千人的戰斗，只配在社會新聞版給他兩行。
在軍事上，真正的名將應該只追求結果，或者說他們只進行必勝的戰爭，他們從來都不以少勝多，他們從來都不絕地反擊，因為真正的名將從來不會陷入絕地，他們不會讓這種情況發生。
卡位也是這樣，集中自己的力量，做核心的事業。“卡位”追求的是結果。
三國演義中，諸葛亮運籌帷幄，神機妙算，備受后人推崇。但從實際結果看，他的勝利幾乎都是以少勝多，以弱勝強，而非創造優勢，積累優勢，積少勝為大勝，最終取得決定性的勝利。
諸葛亮的屢次勝利是戰術上的勝利，戰略上的失敗，最后“蜀國”難逃失敗的命運。這是卡位極度需要避免的。
● 卡位與企業核心競爭力
核心競爭力是公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。
核心競爭力首先要具備充分的用戶價值；其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的；最后，核心競爭力還具有延展性，應該能為企業打開多種產品市場提供支持。
企業核心競爭力是卡位戰略的結果。卡位的目標是建立與增強企業的核心競爭力，而“卡位”又是企業核心競爭力的延展。

案例分享：金晶超白玻璃


    金晶集團以玻璃、純堿及其延伸產品的開發、生產、加工、經營為主業的大型企業集團。2003年金晶科技與玻璃巨頭美國PPG公司聯手合作，投資10億元人民幣，建設了填補國內空白的、日熔化量600噸的超白玻璃生產線，并于2005年7月公司超白玻璃成功下線，成為國內首家掌握超白玻璃生產技術的企業。公司生產的超白玻璃的品質已基本達到國外同類產品水準，而市場價格不足國外進口產品的一半，具有較強的市場競爭力。
    2007年金晶集團填補國內空白的產品——超白玻璃成功中標奧運工程“鳥巢”、“水立方”，并廣泛應用于國家大劇院、迪拜塔、北京銀泰大廈、上海世博會等大型高檔建筑。據金晶集團2007年中報顯示，超白玻璃的毛利率達到50%以上，明顯高于普通優質浮法玻璃。
    隨著超白玻璃在太陽能等應用領域的不斷拓展，以及對其他產品的替代，很多同行企業，如南波、信宜、右匹等公司，也開始做超白玻璃。這樣一來，超白玻璃的利潤自然下降了，同時客戶對產品的差異性感覺也不明顯。
金晶看到了這些之后，重新制定營銷戰略。找出自己的優勢：企業在國內首家生產超白玻璃，有多個大型的成功案例，同時鎖定超白玻璃的運用領域，建筑和太陽能等方面。然后根據優勢，在業界形成一個簡單的概念：要選超白玻璃首選金晶。就像要選建造玻璃，首選南波一樣。由此，在客戶心目中也同樣留下一個烙印：當選擇超白玻璃時，應該馬上想到找金晶。金晶把這個品牌概念宣傳出去，卡位成功。


案例分享：新安化工的卡位剖析


1.新安化工的主要產品
浙江新安化工集團股份有限公司是大一型化工企業集團、全國資源綜合利用先進企業。公司生產經營三大類九大系列百余種農藥、化工、有機硅產品。新安化工的主要產品是草甘膦(有機磷產品)。草甘膦是美國孟山都公司1974年商品化成功的一種高效、低毒、環境相容性良好的除草劑，2001年全球銷售額約為30億美元。是國內草甘膦生產的龍頭企業，2000年生產能力為1.2萬噸/年，產量約占國內總產量的30％。公司所產草甘膦以外銷為主，外銷比例為70％。
孟山都是世界上草甘膦生產規模最大企業，其草甘膦生產能力為20萬噸/年，新安化工在整體實力、科研開發水平等方面均無法與該公司匹敵，但在質量價格比方面有著較大的優勢。
國內草甘膦的使用量還相對較小，農業生產中主要采用的是成本低廉的高毒性殺蟲劑。
隨著中國整體經濟發展水平的提高和農業生產方式的進步，低毒除草劑的使用范圍和使用量將逐步增長。
2.有機硅材料市場簡介
有機硅材料是性能優異的特種高分子材料，廣泛應用于航空航天、船舶汽車、紡織輕工、電子電氣、機械化工、建筑建材、醫藥醫療等領域。有機硅單體是有機硅材料產業的基礎，有機硅單體的生產主要集中在幾家跨國公司，中國有機硅產品研發起始于50年代中期，60年代開始工業化生產，當時有機硅單體生產企業有5家，這類企業技術難度大、生產流程長、配套工程要求高，一般為國有大中型企業。
目前國內有機硅產品及深加工制品企業大約有200家左右，生產點較為分散，其中既有技術含量高、開發能力強的民營和臺、港合資企業，也有生產簡單制品、產品單一、無技術開發力的鄉鎮企業和個體戶生產廠，較為混雜。
中國有機硅產品消費量約以每年20％以上的速度遞增上升，近年來增幅漲到30％以上。1990～1998年中國有機硅單體產量的年均增長率為21%，但其年產量遠遠不能滿足國內市場的需要。國內所需大部分從國外進口，進口量逐年增長。
3.切入點：有機硅與有機磷的聯產
新安化工主要產品草甘膦、毒死蜱等屬于農藥產品，生產過程中會有一定的廢水、廢氣排放。加上公司地處新安江流域，環境保護的要求更高，公司用于環境保護的成本支出也相對較大。公司 2000年環境保護設施的運作費用為400余萬元，且隨企業規模的擴大有逐年遞增趨勢。針對上述問題，公司開創了獨特的將提高公司經濟效益與保護環境相結合的新途徑，使生產過程對環境的污染得到了有效的控制。
1997年，新安化工集團股份有限公司與開化合成材料有限公司實施資產重組。開化合成材料有限公司前身為開化硅廠，主要生產硅塊，1985年開始發展有機硅生產。1995年，新安化工開發了有機硅和有機磷的聯產工藝，成功應用于自草甘膦生產及開化硅廠的有機硅生產。雙方從此開始互惠互利的貿易關系。為了共同的發展需要，雙方進行聯合，聯合后進一步推廣了有機硅和有機磷的聯產。
有機硅和有機磷的聯產生產模式的優勢突出體現在對氯資源的綜合循環利用上。氯甲烷是草甘膦生產過程中產生的副產物，企業通常是予以直接排放，這不僅造成對環境的污染，而且造成資源的浪費。
公司率先開發了將氯甲烷回收凈化后用于合成有機硅單體的工藝技術，同時又將有機硅單體生產中副產的鹽酸精制后用于草甘膦生產。這種氯資源的循環利用，基本消除了氯物質的排放，不僅實現了清潔生產，有效控制和減輕了農藥生產過程對環境的污染，而且降低了公司產品的生產成本，增強了公司產品的市場競爭力。”

4.切入有機硅后的盈利能力
表4-4 是根據上市公司年報整理的新安股份與江山股份草甘膦產品的盈利能力的對比。表 4-5 是根據上市公司年報整理的新安股份與星新材料有機硅單體產品的盈利能力的對比。可以看出新安股份有機磷有機硅聯產項目所帶來的成本優勢十分明顯。其草甘膦與有機硅產品的毛利率均高于國內同類產品。
就有機硅單體生產而言，截至2002年末，新安股份擁有1套1.5萬噸/年、1套2萬噸/年的生產設備，總生產能力3.5萬噸/年；星新材料擁有1套2萬噸/年、1套5萬噸/年的生產設備，總生產能力7萬噸/年。
雖然有機硅單體生產中規模經濟顯著，根據經驗估計，硅氧烷裝置達到15萬噸/年，其生產成本是5萬噸/元裝置的60%。但憑借有機磷有機硅聯產工藝，新安股份的有機硅單體的毛利率比擁有兩倍生產規模的星新材料還要高6.7-16.1個百分點。


  新安股份與江山股份草甘膦業務對比

 

2000年

2001年

2002年

2003年1-6月

新安股份

銷售收入（萬元）

36313

44258

51919

33600

銷售成本（萬元）

31119

37965

46719

29307

毛利率

14.30%

14.22%

10.02%

12.78%

江山股份

銷售收入（萬元）

11760

12978

14029

11695

銷售成本（萬元）

11579

12610

13530

10777

毛利率

1.54%

2.84%

3.56%

7.85%


新安股份與星新材料有機硅業務對比

 

2000年

2001年

2002年

2003年1-6月

新安股份

銷售收入（萬元）

7384

12506

14028

10544

銷售成本（萬元）

5048

8312

10760

7704

毛利率

31.64%

33.54%

23.30%

26.93%

星新材料

銷售收入（萬元）

21574

31148

38686

20092

銷售成本（萬元）

17568

25560

32258

17923

毛利率

18.57%

17.94%

16.62%

10.80%


5.案例剖析
新安化工通過對氯資源的循環利用，成功的卡位進入有機硅生產領域，不僅避免了環境污染，實現清潔生產，而且大幅度的降低了成本，為企業創造了豐厚的利潤。

新安化工卡位進入有機硅生產路線圖

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